我认识很多律所主任，他们通常都是律所的创始人，基本都是所里创收最高的团队，名义上都在负责律所各项事务的管理工作。
      但业务做得好，不一定代表律所就可以做好。表现形式是：很多律所，主任团队很强，但是律所本身并不强，引不来人，更留不住人。
      所谓『穷庙富和尚』，说的就是这个意思。
      这背后的核心原因在于，管理者和合伙人，本质上是两种工作。管一个1000万的所，和做一个1000万创收的团队，需要承担的责任，完成的任务，完全不一样。
      但对于这个现象，我和很多律师聊，发现大部分人都习以为常——律所本来就是这样的啊，大家各干各的，自负盈亏，独立成长。
      我不这么觉得。
      如果一个律所没有属于自己的核心竞争力，那么随着行业竞争的加剧，长期来看，这样的律所一定会陆续消失。
      事实上，我接触到的很多律所主任，只要年纪稍长，都会开始面临律所传承的问题，也就对律所本身的核心竞争力越发在意。
      对于这个话题，我有些自己的思考和理解。不成体系，仅供各位参考。

      熟悉我的律师都知道，我非常推崇律所的规模化、公司化、品牌化的改造方向。这背后原因很简单——
     比起传统的单打独斗，规模化对律所来说一定有更有效率的组织方式——产生品牌溢价，推动专业分工，促进内部合作，降低公共成本……
      用一个朋友的话说——
      规模带来的好处，是小团队完全体会不到的。
      而上述一切，仅靠律师的自发组织，很难实现。这件事只有从律所层面进行调整和推动，才有可能完成。
      我们谈律所的核心竞争力，说到底是站在律所视角，或者是站在律所主任、管理合伙人的视角展开的。而对于律所来说，最大的资产就是人。所以有时候我们看一个律所发展得是否良好，一个基本的指标就是——
      是否持续地有合伙人愿意加入。
      律所本身能够吸引人加入的价值，就是律所的核心竞争力。愿意加入的合伙人越多，律所的规模就越大，产生的规模效应就越多……一个正向的循环。反之亦然。
      之前恒都的江锋涛主任在开言的演讲中，也提到这么一个观点——
      律所必须要建立『稳定』的核心能力，才能够基业长青。
      这个核心能力可以是『规模』、『品牌』、『资源』、『专业』、『营销』、『行政』……不论是哪种，这里面的关键在于，它不能依附于律师存在，必须是律所本身独立所有的，且需要长期稳定存在。
      我把它们按照内在价值、外在价值，简单分为两个层面——

      - 外在价值：品牌、营销、管理

      - 内在价值：专业、行政、规模

      而不同律所的不同定位，需要建立的核心能力也不一样。

      律所作为一个独立的主体，其实是服务于两类客户的——
      一类是外部客户，也就是我们通常意义上讲的企业、组织、个人——总之，那些愿意为律师付钱的人；
      一类是内部客户，也就是愿意加入律所的律师、合伙人们，律所为他们提供内部支持，希望他们留得久；
      两者不是对立关系，在很多律所中，这两类客户很多时候也是同步存在的。
     类比的话，你可以把这两种类型的律所简单理解成『平台』和『自营』。平台型的律所，靠近律师多一些；自营型的律所，靠近客户多一些。
      说得更明确一点——当两者利益出现分歧时，作为律所，优先考虑谁的利益，决定了你是属于哪类律所。
      比如律所里有一个做劳动的律师，突然他的客户有了一个发债的需求，但这个律师其实从能力上是不具备条件的。这个时候他会面临一个选择——

      - 自己硬着头皮学，或者为此组建一个团队，把这笔钱赚了；

      - 把这个业务，介绍给这个专业领域的律师，或者干脆拒绝。

      从服务客户的角度，如果你不擅长这个业务领域，理论上把客户交给其他专业的人来做才是对的；但如果你是站在服务律师的角度，从律师利益最大化的层面来说，自己做可能才是划算的——因为这样律所会有利益。
      我之所以做这个区分，是因为服务于不同类型的客户，律所需要建立的核心能力不太一样。

      - 平台型的律所，会偏重外在价值一些，核心能力应该往『专业、行政、规模』上建立；

      - 自营型的律所，会偏重内在价值一些，核心能力应该往『品牌、营销、管理』上建立。

      不同的律所定位，决定建立不同的核心能力。

      那么，你的律所要建立怎样的核心竞争力呢？
      有个最简单的答案——
      平台型律所建立基础设施，自营型律所把控业务来源。
      其余的能力，都是围绕这两件事展开的。
      中国大多数的规模律所，走的都是平台型的路线。
     平台型律所有个特点，就是大部分时候只做『底线要求』、『负面清单』，对于律师的加入，可能不同的律所有不同的侧重，但整体上还是以开放为主。
      平台型律所如果要做好，就得把重点放在基础设施建设上，把支持型的工作做好——这是律所的核心竞争力。
      就像对待民营经济一样——把路修好，水电接好，规则定好就行了，剩下的交给企业自己发展。好的留下，不好的就流失。
      比如盈科，就是很典型的平台型律所（这里插一句题外话，我非常认可盈科的发展模式，过去12年的快速发展，也印证了他们的战略的正确性）。
      盈科就把重点放在了管理人团队上，使得律师可以更加自如地在平台执业。不论律师如何变化，管理人团队是牢牢围绕律所存在的。
      但与此同时，也有很多律所基于自身战略的需求，走自营路线。
      我自己理解，行业里所说的『一体化、公司化』，其实就是对『自营』这个概念的另一种表达。
      这类律所的核心特点，就是有非常强的『把控业务来源』的能力。『品牌』『营销』『资源』，就是他们的核心竞争力。
      比如恒都，有非常强大的大客户中心，这也支撑了他们自身规模非常快速的增长。类似的，北京的家理，湖南的旷真，也都具备相同的特点。
      律师加入这类律所，基本上都会获得相对应的业务增量，与此同时，因为一定程度上解放了市场端，专业化的推动也会相对更加容易。
      不论是平台型还是自营型，这里面都没有优劣之分，只有选择不同。但就像前文所说的一样，对于律所来说，你具体选择什么路线不重要，沿着你选择的路线，是否建立了属于律所的稳定的核心能力，才重要。
      很多平台型的规模所，只是简单的人的聚集，其实并没有很好的基础设施的能力；很多看起来是自营型的律所，核心能力往往是依附在主任个人身上，一旦主任有所变化，律所也随之没落。
     这些都和律所的战略规划、管理能力、组织建设有关。今天就不展开了。

      其实类似的道理，不论是放在律所还是团队上，都是一样的。
      作为律所主任、团队负责人，你需要先明确自己到底是往平台走，还是往一体化的自营走，然后基于这个战略选择，刻意地建立自己的核心能力。
      如果你选择了平台方向，那就把资源投入在建立基础设施上；如果你选择了自营方向，那就把资源投入在品牌、营销和管理上。
      希望对你有所启发。